Nhân viên chống đối tự động hóa: 3 lý do và cách giữ người giỏi

Anh chị duyệt ngân sách, ký hợp đồng phần mềm, chọn ngày bấm nút. Rồi ba tháng sau mở báo cáo ra thì thấy hệ thống có người đăng nhập nhưng số liệu vẫn nhập tay, sổ giấy vẫn nằm trong ngăn kéo, và người quản đốc giỏi nhất xưởng vừa nộp đơn. Không ai họp lên phản đối câu nào. Nhân viên chống đối tự động hóa gần như luôn diễn ra theo kiểu đó, im lặng và dai, chứ hiếm khi nổ ra thành một cuộc cãi vã cho anh chị kịp phản ứng.

Bài này tụi em nói ba lý do gốc phía sau kiểu im lặng đó, và cách kéo người giỏi về phía mình trước khi họ nghỉ. Phần lớn nội dung rút ra từ những lần MONA vào triển khai phần mềm tự động hoá cho chuỗi bán lẻ, kho vận và nhà máy, tức là những nơi mà người vận hành đã quen tay hơn chục năm với cách làm cũ.

Chống đối tự động hóa hiếm khi ồn ào, nó diễn ra âm thầm ngay trong ca làm

Nếu nhân viên phản đối thẳng mặt thì thật ra dễ xử. Anh chị biết ai đang lo cái gì, ngồi xuống nói chuyện là ra. Cái khó là dạng còn lại, dạng gật đầu trong họp rồi ra khỏi phòng làm y như cũ.

Tụi em nhận ra nó qua mấy dấu hiệu rất đời thường. Phần mềm mới bị chê “chậm” đúng vào khung giờ bận nhất, dù đo lại thì nó phản hồi dưới một giây. Có người vẫn giữ một cuốn sổ tay riêng “cho chắc”, rồi cuối ngày mới ngồi gõ lại vào hệ thống một lượt, nên dữ liệu lúc nào cũng trễ nửa ngày và không ai biết. Có người bấm bừa cho qua bước bắt buộc để hệ thống cho đi tiếp. Có tổ chỉ dùng đúng một màn hình trong cả bộ phần mềm, phần còn lại bỏ trống.

Từng cái một nhìn thì nhỏ, gộp lại thì thành ra anh chị trả tiền cho một hệ thống chạy trên dữ liệu sai. Báo cáo vẫn ra đều mỗi sáng, chỉ có điều nó mô tả một nhà máy không tồn tại. Và quyết định ký trên nền số liệu đó mới là chỗ mất tiền thật, lớn hơn phí license nhiều lần.

Chuyện này không riêng gì doanh nghiệp Việt. McKinsey theo dõi các chương trình chuyển đổi quy mô lớn nhiều năm và ghi nhận khoảng 70% không đạt được mục tiêu đề ra, mà nguyên nhân dẫn đầu nằm ở phần con người chứ không nằm ở phần kỹ thuật (nguồn: McKinsey & Company). Nói cách khác, phần khó nhất của dự án nằm ở chỗ anh chị không mua được bằng ngân sách.

Ba lý do gốc khiến nhân viên chống đối tự động hóa

Tụi em hỏi chuyện nhân sự vận hành trước mỗi lần triển khai, thường là hỏi riêng từng người trong giờ nghỉ chứ không hỏi trong phòng họp có sếp ngồi. Câu trả lời gom lại gần như luôn rơi vào ba nhóm dưới đây. Ba nhóm này khác nhau về cách chữa, nên gộp chung một bài “truyền thông nội bộ” rồi phát cho cả công ty là trượt.

Lý do 1: Sợ mất việc, và sợ mất đúng cái mình giỏi nhất

Đây là nỗi sợ ai cũng đoán được, nhưng phần lớn chủ doanh nghiệp đoán sai một nửa. Người ta sợ mất thu nhập, đúng. Nhưng cái sợ lớn hơn là mất chỗ đứng trong công ty.

Một chị kế toán kho làm mười hai năm, nhắm mắt cũng biết lô nguyên liệu nào hay hụt, tháng nào nhà cung cấp giao thiếu, ai trong xưởng hay quên ký phiếu. Đó là vốn liếng của chị, là lý do mọi người phải hỏi chị. Giờ có một hệ thống quét mã lên số tồn theo thời gian thực, ai mở điện thoại cũng thấy. Chị không mất lương ngay ngày mai, nhưng chị mất cái làm nên vị trí của mình trong công ty, mà chuyện đó thì đau hơn.

Trong một chuỗi bán lẻ 35 điểm bán ở TP.HCM và các tỉnh lân cận mà tụi em làm cùng, chính tổ trưởng kho là người phản đối lâu nhất. Ngồi nói chuyện riêng mới ra: anh sợ khi máy tự đối chiếu tồn thì “mấy ổng thấy tui chỉ còn đi bốc hàng”. Không ai từng nói với anh là sau khi có hệ thống thì anh sẽ làm gì. Anh tự điền vào chỗ trống đó bằng kịch bản xấu nhất.

Lý do 2: Hiểu lầm rằng máy sẽ làm thay hết phần việc của người

Nhóm này chống vì tin rằng cách làm mới sẽ làm hỏng việc. Và đôi khi họ có lý một phần.

Người làm nghề lâu biết rõ những chỗ mà quy trình trên giấy không mô tả được: lô hàng khách quen được cho nợ chứng từ một ngày, mã sản phẩm cũ vẫn còn ba khách đặt nên chưa được khoá, ca đêm phải đổi định mức vì máy chạy khác. Khi nghe “tự động hoá”, họ hình dung một cái máy cứng nhắc chặn hết mấy ngoại lệ đó, rồi họ là người phải đứng ra giải thích với khách.

Nói suông thì không ăn thua. Tụi em thường mở phần mềm ra, chọn đúng một ngoại lệ khó nhất mà họ vừa kể, rồi thao tác tại chỗ cho họ xem hệ thống xử lý nó thế nào và người vẫn giữ quyền duyệt ở bước nào. Xem một lần thắng ba buổi thuyết trình. Nếu phần mềm chưa xử lý được ngoại lệ đó thật, thì đó là lỗi thiết kế cần sửa, và đây là lúc rẻ nhất để biết.

Lý do 3: Bị gạt khỏi quyết định nên không thấy mình có phần trong đó

Lý do thứ ba ít được nói ra nhất, nhưng để lại hậu quả dài nhất. Quy trình mới được vẽ trên tầng lãnh đạo, chốt với nhà cung cấp, rồi đưa xuống dưới kèm lịch đào tạo. Người ngày nào cũng đứng ở quy trình đó chỉ biết tin khi nó đã xong.

Phản ứng của con người trong tình huống này rất dễ đoán. Họ không phá, họ chỉ thôi không nhận trách nhiệm nữa. Hệ thống chạy sai thì đó là chuyện của “phần mềm”, không phải chuyện của họ. Anh chị mất luôn lớp người từng tự động vá lỗi cho quy trình cũ mỗi ngày mà không ai ghi công.

Prosci theo dõi hàng nghìn dự án thay đổi và ghi nhận nhóm có quản trị thay đổi làm bài bản đạt hoặc vượt mục tiêu với tỉ lệ cao gấp nhiều lần nhóm làm hời hợt (nguồn: Prosci). Phần “làm bài bản” ở đây không có gì huyền bí, chủ yếu là cho người bị ảnh hưởng tham gia sớm và cho họ thấy ý kiến của mình đi vào đâu.

Cái giá của việc để chống đối kéo dài: người giỏi là người nghỉ trước

Có một chuyện trái khoáy mà nhiều anh chị gặp: khi nội bộ căng vì dự án tự động hoá, người ra đi đầu tiên thường không phải người chống đối nặng nhất. Người chống nặng nhất ở lại, vì họ khó kiếm chỗ khác. Người đi là người giỏi, vì họ có chỗ để đi.

Cơ chế thì đơn giản. Người giỏi chịu được việc nặng, nhưng không chịu được việc vô nghĩa. Bắt họ vừa chạy hệ thống mới vừa duy trì sổ cũ để đối chiếu, trong lúc quản lý thì giục tiến độ còn đồng nghiệp thì chống ngầm, là anh chị đang bắt họ làm hai lần một việc rồi đứng ra chịu trách nhiệm cho kết quả của cả hai. Vài tháng như vậy đủ để họ mở tin tuyển dụng.

Cái mất không dừng ở một cái ghế trống. Người đó mang theo phần hiểu biết chưa từng được viết ra chỗ nào: khách nào hay đổi đơn phút chót, máy nào phải hâm trước 20 phút, nhà cung cấp nào giao thiếu thì gọi cho ai. Tuyển người thay mất tiền tuyển, mất thời gian học việc, và mất một khoảng vận hành lộn xộn ở giữa. Cộng lại thường lớn hơn nhiều so với tiền phần mềm mà anh chị đang cân nhắc cắt bớt.

Còn một cái mất khó đo hơn: lần sau. Đội ngũ vừa chứng kiến một dự án đổi mới làm loạn công ty rồi chìm. Lần tới anh chị nói tới bất kỳ thay đổi nào, cái nhìn đầu tiên họ dành cho nó đã là cái nhìn hoài nghi. Làm lại từ điểm âm đó tốn gấp đôi.

Cách MONA đưa nhân sự vào cuộc ngay từ tuần đầu tiên

Tụi em không có bí quyết gì cao siêu ở đây. Chỉ là đảo thứ tự vài bước mà đa số dự án hay làm ngược.

Bóc quy trình cùng người đang làm, không bóc cùng sơ đồ. Buổi đầu tiên tụi em xuống xưởng, xuống kho, ngồi cạnh xem người ta làm thật. Sơ đồ quy trình trong tài liệu công ty và cách việc chạy thật ngoài đời luôn lệch nhau, và phần lệch đó chính là phần phải viết vào phần mềm. Bỏ qua nó thì hệ thống ra đời đã sai từ trong bản vẽ.

Chọn nhóm dùng thử là người có tiếng nói, không phải người rảnh nhất. Ba tới năm người: quản đốc, kế toán kho, một bạn trẻ nhanh tay. Nhóm này dùng trước, chê trước, và được thấy phần mềm sửa theo lời chê của mình. Khi phần mềm mở rộng ra toàn công ty, chính họ đi giải thích cho đồng nghiệp, và lời của người trong nhà nặng hơn lời của nhà cung cấp rất nhiều.

Nói rõ ai làm gì sau khi máy nhận việc, nói ngay từ buổi đầu. Đây là bước bị bỏ qua nhiều nhất và cũng là bước chữa được nỗi sợ số một. Với anh tổ trưởng kho ở chuỗi bán lẻ kể trên, câu trả lời cụ thể là: máy nhận phần kiểm đếm và đối chiếu, anh nhận phần sắp xếp mặt bằng kho và huấn luyện nhân sự mới cho các điểm bán mở thêm. Có tên công việc, có mốc thời gian, có thay đổi trong bảng lương. Không phải một câu động viên chung chung.

Đào tạo theo lộ trình có mốc, không phải một buổi cho xong. Tụi em chia thành các chặng ngắn theo đúng việc người ta làm mỗi ngày, có tài liệu và video để xem lại, và có người trực hỗ trợ trong hai tuần đầu khi ai cũng lóng ngóng. Nếu doanh nghiệp muốn quản lý phần đào tạo nội bộ này lâu dài, tụi em dựng luôn trên nền tảng học tập riêng thay vì để tài liệu trôi trong nhóm chat.

Thiết kế giao diện theo cái người ta đã quen. Nghe nhỏ nhưng ăn thua. Khi màn hình nhập liệu được dựng gần giống biểu mẫu giấy mà công nhân đã điền suốt mười năm, thời gian đào tạo rút xuống thấy rõ và số lần bấm sai giảm hẳn. MONA làm phần mềm theo yêu cầu nên phần này chỉnh được, còn phần mềm đóng gói thì anh chị phải chấp nhận giao diện của người ta.

Chuỗi bán lẻ 35 điểm bán: từ chống đối tới chỗ nhân viên tự đi dạy nhau

Quay lại chuỗi bán lẻ đã nhắc ở trên. Trước khi tụi em vào, họ đã thử một lần và thất bại. Phần mềm quản lý kho được mua về, tập huấn một buổi rồi bắt dùng từ thứ hai tuần sau. Sau ba tháng, tỉ lệ điểm bán nhập liệu đúng hạn không quá một nửa, và bộ phận kho là nơi phản đối gắt nhất.

Lần làm lại, thứ tự đảo ngược. Tụi em dành hai tuần đầu chỉ để đi bốn điểm bán, xem cách họ nhận hàng, kiểm hàng và ghi phiếu. Ra được một danh sách 11 tình huống mà phần mềm cũ không xử lý nổi, trong đó có mấy cái rất nhỏ mà rất phiền, kiểu hàng khuyến mãi đi kèm không có mã riêng nên không ai biết ghi vào đâu.

Sau đó là 90 ngày thí điểm ở một điểm bán duy nhất với nhóm dùng thử gồm tổ trưởng kho, một thu ngân và một quản lý ca. Mỗi tuần một buổi ngắn để nghe chê và sửa. Tới cuối chặng, chính tổ trưởng kho là người đứng lớp cho các điểm bán còn lại, và anh dùng đúng ví dụ trong công việc của mình chứ không đọc slide của tụi em.

Kết quả sau khi nhân ra toàn chuỗi: thời gian kiểm kê cuối ngày ở mỗi điểm bán rút từ khoảng 90 phút xuống dưới 20 phút, sai lệch tồn kho giữa sổ và thực tế giảm về mức dưới 1%, và điều đáng nói hơn cả là trong hai quý sau đó bộ phận kho không có ai nghỉ việc. Anh tổ trưởng giờ phụ trách chuẩn hoá cách bố trí kho cho các điểm bán mở mới.

Tụi em kể chuyện này không phải để khoe con số. Điểm đáng lấy đi là: cùng một phần mềm, cùng một chuỗi, cùng những con người đó, lần đầu thất bại và lần sau chạy được. Cái khác nhau nằm ở hai tuần chịu khó đi hỏi trước khi bắt đầu.

Giữ chân người giỏi sau khi hệ thống đã chạy trơn

Nhiều doanh nghiệp thở phào khi hệ thống chạy ổn rồi buông. Vài tháng sau người giỏi vẫn nghỉ, và lúc đó không ai nối được nguyên nhân với dự án tự động hoá nữa.

Chỗ hay hụt là thế này: máy nhận phần việc lặp lại, thời gian trống ra thật, nhưng không ai giao cho họ việc mới xứng đáng hơn. Người từng bận rộn giờ ngồi nhìn màn hình chạy, cảm giác mình vừa bị hạ cấp. Đó là lúc họ đi, và họ đi trong im lặng.

Bốn việc tụi em thường khuyên chủ doanh nghiệp làm ngay trong quý đầu sau khi hệ thống ổn định:

• Viết lại mô tả công việc cho những vị trí bị ảnh hưởng. Ghi rõ phần nào máy làm, phần nào người làm, và phần mới thêm vào là gì. Không có văn bản thì mọi người tự đoán, mà đoán thì thường đoán về phía xấu.
• Giao phần phân tích cho chính người từng làm phần thủ công. Họ có sẵn cảm giác về số. Đưa họ đọc báo cáo tồn kho hoặc báo cáo ca để tìm chỗ lãng phí thì nhanh hơn tuyển một bạn phân tích dữ liệu mới toanh chưa biết mặt cái kho.
• Trả thêm cho người nhận việc nặng hơn. Nếu bảng lương không đổi trong khi trách nhiệm đổi, mọi lời khen đều mất trọng lượng sau tháng thứ hai.
• Giữ một kênh nhận góp ý về hệ thống và trả lời công khai. Người ta chịu được phần mềm còn thiếu sót, nhưng không chịu được cảm giác góp ý xong rơi vào im lặng.

Nếu anh chị đang tính xa hơn cho cả khối nhân sự, tụi em có viết riêng về những việc phòng nhân sự đang giao dần cho máy và về dấu hiệu nên dừng tuyển thêm người và nghĩ tới tự động hoá. Còn nếu doanh nghiệp của anh chị là nhà máy, phần thứ tự triển khai nằm ở bài lộ trình 6 bước số hoá doanh nghiệp sản xuất.

Tuần này anh chị làm được gì để nhân sự thôi chống đối

Không cần đợi tới lúc có ngân sách mới bắt đầu. Ba việc dưới đây làm được trong tuần này, không tốn đồng nào.

Việc 1: Ngồi riêng với người sẽ phản đối mạnh nhất. Anh chị biết người đó là ai. Không mang slide, không mang bảng chi phí. Hỏi ba câu: việc gì trong ngày làm anh chị mệt nhất, khâu nào hay phải làm lại, và nếu có máy làm hộ một việc thì anh chị chọn việc gì. Ghi lại nguyên văn.

Việc 2: Trả lời trước câu hỏi mà ai cũng nghĩ trong đầu. Sau khi có hệ thống thì vị trí này còn hay mất, và nếu còn thì làm gì. Trả lời bằng tên công việc cụ thể. Chưa trả lời được thì đừng khởi động dự án vội, vì tin đồn sẽ tự viết câu trả lời thay anh chị.

Việc 3: Chọn một quy trình nhỏ để thí điểm, đừng đổi cả công ty. Một khâu, một tổ, 90 ngày, có chỉ số đo được. Thắng một trận nhỏ thì trận sau dễ hơn nhiều.