Số hoá doanh nghiệp sản xuất: lộ trình 6 bước tránh mất tiền tỷ

Anh chị hỏi tụi em nhiều nhất một câu: bắt đầu từ đâu. Câu trả lời ngắn là bắt đầu từ bảng kê chi phí tháng trước, chứ chưa phải từ cuộc hẹn với nhà cung cấp phần mềm. Số hoá doanh nghiệp sản xuất hỏng ở khâu đầu tiên nhiều hơn hỏng ở khâu kỹ thuật, vì khi chưa biết tiền đang rò ở đâu thì mua gì cũng thành mua nhầm.

Bài này là lộ trình 6 bước tụi em đúc ra sau các dự án cho nhà máy bao bì, xưởng nội thất và chuỗi kho vận. Mỗi bước có mốc thời gian, có việc phải làm và có chỉ số để biết bước đó xong hay chưa. Anh chị đọc xong là cầm đi chạy được, kể cả khi không làm với MONA.

Tiền tỷ đổ vào ERP mà xưởng vẫn chạy bằng bảng phấn với sổ tay

Cảnh này tụi em gặp gần như ở mọi nhà máy trước khi bắt tay: màn hình ERP treo trên tường phòng điều hành, số liệu đẹp, biểu đồ đầy đủ. Đi xuống xưởng cách đó ba chục mét thì quản đốc vẫn ghi sản lượng vào cuốn sổ kẻ ô, tổ trưởng vẫn dán bảng giấy lên tường, và cuối ca có một bạn ngồi gõ lại tất cả vào hệ thống.

Hệ thống không hỏng. Nó chỉ đang mô tả một nhà máy chậm hơn thực tế nửa ngày, và đó là nhà máy mà ban lãnh đạo đang ra quyết định dựa vào.

Người kỳ cựu chống ngầm, và họ có lý do

Trong xưởng, người làm lâu năm là tài sản. Họ biết máy nào hay kẹt vào ca ba, lô nguyên liệu nào hay hụt, nhà cung cấp nào giao thiếu thì gọi cho ai. Khi quy trình mới được chốt xong mới đưa xuống, họ không cãi. Họ chỉ tiếp tục làm theo cách cũ và để hệ thống chạy song song cho có.

Phần này tụi em viết riêng thành một bài về ba lý do nhân viên chống đối tự động hóa và cách giữ người giỏi, vì nó đủ dài để không nhét vừa vào đây. Chỗ cần nhớ ở lộ trình này: nếu bước 2 làm hời hợt thì bốn bước sau không cứu được.

Thuê “chuyên gia số hoá” lương cao nhưng chưa từng đứng dưới lò hơi

Khi người trong nhà không chịu đổi, phản xạ thường gặp là tuyển một người từ ngoài vào, chức danh nghe rất kêu, lương ngang trưởng phòng lớn. Người đó mang về một bản kế hoạch đẹp trên slide, nói về dữ liệu lớn và mô hình dự báo.

Vấn đề lộ ra ở tuần thứ ba, khi phải mô tả quy trình xả lô hàng lỗi hoặc đổi định mức ca đêm. Kiến thức trên slide không chạm tới mấy chỗ đó. Dự án dừng ở khâu khảo sát, và tiền lương thì đã trả rồi.

Không phải người bên ngoài nào cũng vậy, và cũng có những anh chị làm rất được việc. Nhưng tiêu chí chọn nên là “đã từng đứng trong xưởng loại này”, chứ đừng lấy độ dày của bản kế hoạch làm thước đo.

ERP tiền tỷ cuối cùng thành nơi chép lại file Excel

Kết cục hay gặp nhất là một hệ thống to, đắt, và chỉ có khoảng một phần năm số tính năng được đụng tới. Kế toán vẫn dựng bảng riêng, kho vẫn có file riêng, cuối tháng có người ngồi ráp lại.

MONA từng tiếp nhận một công ty nội thất 4 xưởng, khoảng 320 công nhân, đã bỏ ra một khoản lớn cho hệ thống ngoại và sau một năm thì gần như bỏ không. Tụi em không đề nghị vứt hệ thống đó đi, vì tiền đã trả và bỏ đi lại là một cú sốc nữa cho đội ngũ. Cách làm là dựng mấy mô-đun nhỏ đứng ở giữa: nhân viên vẫn nhập vào biểu mẫu quen thuộc, mô-đun tự đọc và đẩy dữ liệu lên hệ thống chính. Sau nửa năm, tỉ lệ dữ liệu vào được hệ thống đúng hạn lên trên 85% mà không ai phải học lại từ đầu.

Lộ trình 6 bước số hoá doanh nghiệp sản xuất mà MONA đang chạy

Sáu bước dưới đây đi theo đúng thứ tự. Nhảy cóc được một bước thì thường phải quay lại làm bù, đắt hơn.

Bước 1: Soi dòng tiền tìm điểm rò, đừng soi quy trình trước

Đa số bên tư vấn mở màn bằng một đợt khảo sát quy trình toàn công ty. Việc đó ngốn vài tháng, tốn tiền, và thường kết luận lại đúng những gì anh chị đã biết.

Tụi em đi từ tiền. Mở sổ chi phí ba tháng gần nhất, tìm ba khoản phình bất thường: phế phẩm, tồn kho chết, giờ công cho việc lặp lại, hàng giao trễ bị phạt. Với một chuỗi sản xuất bao bì 3 xưởng ở Bình Dương, chỗ rò lớn nhất nằm ở khâu kiểm đếm và báo cáo tồn kho làm tay, đủ để chênh lệch giữa sổ và thực tế lên tới mức hai con số phần trăm mỗi tháng.

Xong bước này khi: anh chị chỉ được đúng một khâu và nói được nó đang ngốn bao nhiêu tiền mỗi tháng.

Bước 2: Lập đội tiên phong từ chính nhân sự cốt lõi

Ba tới năm người, chọn theo tiếng nói trong nội bộ chứ không chọn theo độ rảnh: quản đốc xưởng, kế toán kho, trưởng phòng kinh doanh, thêm một bạn trẻ nhanh tay. Nhóm này dùng trước, chê trước và được thấy phần mềm sửa theo lời chê của mình.

Ở một chuỗi nhà máy bao bì 18 phân xưởng, tụi em dành ba tháng đầu chỉ để ngồi cùng và phỏng vấn khoảng 80 công nhân cốt lõi trước khi viết dòng mã đầu tiên. Nghe thì chậm, nhưng nhờ vậy màn hình nhập liệu được dựng gần giống biểu mẫu giấy họ đã điền suốt chục năm, và thời gian đào tạo về sau rút xuống còn hai tuần.

Xong bước này khi: có danh sách tên cụ thể, có lịch họp cố định hằng tuần và có người trong nhóm dám nói thẳng chỗ dở.

Bước 3: Chọn đúng một mô-đun chiến thắng để làm trước

Nhà máy chưa cần một hệ thống bao trùm ngay. Chọn một trận nhỏ mà chắc thắng: mô-đun đánh trúng điểm rò tìm ra ở bước 1.

Với chuỗi bao bì kể trên, mô-đun đầu tiên là quản lý kho và vật tư bằng mã QR. Nó gọn, dựng nhanh, và giải quyết trực tiếp cái khâu đang ngốn tiền nhất. Một chiến thắng nhìn thấy được trong quý đầu làm cả công ty đổi thái độ với dự án, chuyện đó đáng giá hơn nhiều so với việc dựng thêm năm mô-đun cùng lúc.

Xong bước này khi: phạm vi mô-đun được viết ra giấy, có ranh giới rõ và có câu “cái này lần sau mới làm”.

Bước 4: Thí điểm 90 ngày ở một xưởng, có chỉ số đặt trước

Đội tiên phong dùng mô-đun đó ở một xưởng hoặc một dây chuyền duy nhất, trong 90 ngày. Chỉ số phải đặt ra trước ngày bắt đầu, kiểu: thời gian kiểm đếm mỗi ca giảm bao nhiêu phần trăm, sai lệch tồn kho kéo từ mức nào xuống mức nào, báo cáo tự xuất trong bao nhiêu phút.

Hết 90 ngày mà không chạm chỉ số thì ngồi lại tìm nguyên nhân và hiệu chỉnh, đừng nhân rộng cho kịp tiến độ. Nhân rộng một thứ chưa chạy được chỉ làm hỏng thêm ba xưởng nữa.

Xong bước này khi: có bảng đối chiếu chỉ số trước và sau, ký bởi chính quản đốc xưởng đó.

Bước 5: Để đội tiên phong đi dạy lại, MONA đứng phía sau

Tới đây nhóm dùng thử đã thành người rành việc nhất. Chính họ đi hướng dẫn các xưởng còn lại, dùng ví dụ trong công việc của mình. Lời của người trong nhà nặng hơn lời của nhà cung cấp, chuyện này tụi em kiểm chứng ở mọi dự án.

MONA lo phần tài liệu, video hướng dẫn và trực hỗ trợ trong hai tuần đầu của mỗi xưởng mới. Nếu doanh nghiệp muốn giữ phần đào tạo này lâu dài thay vì để tài liệu trôi trong nhóm chat, tụi em dựng luôn trên một nền tảng học tập nội bộ.

Xong bước này khi: một xưởng mới vào được mà không cần người của MONA có mặt tại chỗ.

Bước 6: Đo lại, rồi nối tiếp mô-đun kế

Quay về bước 1 với sổ chi phí mới. Điểm rò lớn nhất bây giờ là chỗ nào? Thường nó đã dịch sang khâu khác, ví dụ từ tồn kho chuyển sang lập kế hoạch sản xuất hoặc quản lý chất lượng.

Các mô-đun được thiết kế để nối vào nhau ngay từ đầu, nên khi mô-đun thứ hai lên thì dữ liệu chảy thẳng, không phải nhập hai lần. Sau ba tới bốn vòng như vậy, cái anh chị có trong tay là một hệ thống may đo đúng nhà máy của mình, dựng dần từng lớp chứ không phải một cú nhảy tiền tỷ.

Xong bước này khi: anh chị có lịch làm mô-đun cho hai quý tới, kèm số tiền dự kiến tiết kiệm được ở mỗi mô-đun.

Chuỗi 18 nhà máy: từ 4 người gõ Excel tới báo cáo tồn kho chạy theo phút

Đây là một đối tác sản xuất vận hành 18 nhà máy trên cả nước. Dây chuyền của họ chạy tốt. Bài toán nằm ở bộ phận báo cáo.

Trước khi làm. Bốn nhân sự có kinh nghiệm, lương không thấp, việc chính mỗi ngày là mở 18 file Excel từ 18 nhà máy gửi về rồi gõ lại vào một bảng tổng. Số liệu luôn trễ ít nhất một ngày, sai sót là chuyện thường, và ban lãnh đạo chưa bao giờ nhìn được bức tranh tồn kho đúng tại thời điểm cần ra quyết định.

MONA làm gì. Tụi em không lắp thêm một phần mềm đóng gói nữa lên trên đống đang có. Thay vào đó dựng một mô-đun báo cáo riêng, cắm thẳng vào hệ thống quản trị sản xuất sẵn có, và lấy dữ liệu trực tiếp từ máy sản xuất cùng các điểm quét ở kho. Mọi biến động nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm được ghi nhận ngay lúc nó xảy ra, không chờ ai gửi email.

Sau hai tuần chạy thật. Giám đốc nhà máy xem được tồn kho theo thời gian thực trên điện thoại. Sai sót do nhập liệu tay giảm khoảng 80%. Độ trễ báo cáo gần như bằng không. Và phần tụi em thấy đáng giá nhất: khoảng 210 giờ làm việc mỗi tuần được trả lại cho bốn nhân sự đó, họ chuyển sang phân tích dữ liệu để tìm chỗ tối ưu chuỗi cung ứng thay vì ngồi gõ lại số.

Câu chuyện này minh hoạ đúng bước 3 và bước 4 ở trên: chọn một khâu, làm cho tới, đo bằng số, rồi mới nhân ra.

Ba chỗ hay gãy nhất khi nhà máy chạy lộ trình số hoá

Theo McKinsey, khoảng 70% chương trình chuyển đổi quy mô lớn không đạt mục tiêu đề ra (nguồn: McKinsey & Company). Trong các nhà máy tụi em làm cùng, phần lớn ca hỏng rơi vào ba chỗ dưới đây, và cả ba đều tránh được.

Gãy 1: Giao trọn dự án cho phòng IT, ban lãnh đạo đứng ngoài

Số hoá hay bị mặc định là chuyện công nghệ nên giao hết cho IT. Phòng IT làm rất tốt phần hạ tầng, máy chủ, kết nối. Nhưng họ không phải người chịu trách nhiệm về chỉ tiêu phế phẩm hay công suất máy ép, nên phần mềm ra đời đúng về kỹ thuật mà lệch về nghiệp vụ.

Ở MONA, buổi đầu tiên luôn là với ban lãnh đạo, không phải với IT. Chốt trước mục tiêu kinh doanh bằng con số, ví dụ kéo phế phẩm xuống một mức nhất định hoặc nâng công suất một dây chuyền, rồi mới thiết kế phần mềm để chạm con số đó. Với một chuỗi nhà máy bao bì nhựa 4 cụm xưởng, cách chốt mục tiêu trước như vậy giúp họ giảm được 9% phế phẩm sau một quý.

Gãy 2: Đổi cả công ty trong một lượt

Kế hoạch tham vọng nghe rất hay trong phòng họp: số hoá đồng thời nhân sự, kế toán, sản xuất, kho vận. Ngoài xưởng thì nó thành hỗn loạn. Nhân viên bị dội cùng lúc bốn thay đổi, ngân sách phình, và dự án không có điểm kết thúc để ai đó tuyên bố là xong.

Một doanh nghiệp dệt may 3 nhà máy ở Long An làm ngược lại: chỉ đụng vào mô-đun quản lý vật tư, không đụng gì khác. Sau ba tháng chi phí tồn kho giảm 12%, và chính con số đó là thứ mở đường cho giai đoạn sau.

Gãy 3: Đo bằng cảm tính, không đo bằng chỉ số đặt trước

Đây là chỗ gãy âm thầm nhất. Dự án chạy, ai cũng bận, ba tháng sau hỏi “có tốt hơn không” thì nhận được câu trả lời chung chung là có vẻ đỡ hơn. Không ai chứng minh được, nên cũng không ai dám xin ngân sách cho giai đoạn tiếp theo.

Cách chữa nằm gọn ở bước 4: viết chỉ số ra giấy trước ngày bấm nút, đo lại đúng cách đó sau 90 ngày. Chỉ cần ba chỉ số thôi, miễn là đo được và không ai sửa được bằng lời.

Nếu anh chị muốn nhìn rộng hơn phần nhà máy, tụi em có viết về tư vấn chuyển đổi số trong thời đại AI, và về các luồng việc tự chạy thay được cả phòng ban. Còn nếu doanh nghiệp đang bị mấy lời chào phần mềm giá rẻ làm phân vân, đọc thêm 5 sai lầm của tự động hóa giá rẻ trước khi ký.

Tuần này anh chị bắt đầu từ đâu

Ba việc, làm được trong tuần này, không cần ngân sách.

Việc 1: Chọn một phòng ban đang chảy máu tiền nhiều nhất. Mở báo cáo chi phí tháng trước. Kho vận, mua hàng hay xưởng sản xuất, chỗ nào có chi phí bất thường, tỉ lệ hàng lỗi cao hoặc tồn kho phình không lý do. Chưa cần chắc chắn, chỉ cần một nghi ngờ có cơ sở. Một xưởng 80 công nhân mà MONA từng làm cùng bắt đầu từ đúng một dòng: chi phí vật tư phụ tăng 18% trong ba tháng.

Việc 2: Ngồi với trưởng phòng đó và hai người làm trực tiếp. Không slide, không báo cáo. Hỏi ba câu: việc gì lặp lại tốn thời gian nhất, khâu nào hay sai phải làm lại nhất, nếu máy làm hộ được một việc thì chọn việc gì. Ghi nguyên văn câu trả lời, đừng gọt lại cho gọn.

Việc 3: Quy đổi câu trả lời đó ra tiền. Bao nhiêu giờ công mỗi tuần, nhân với chi phí giờ công, cộng phần thiệt hại do sai sót. Con số này là thứ anh chị mang vào cuộc họp tiếp theo, và cũng là thứ để so với báo giá của bất kỳ nhà cung cấp nào.